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Informe BFA - Bankia 2014 / Gestión del riesgo Gestión del riesgo

  • Exposición total
    199.121 M€
  • Créditos dudosos
    -3.475 m€ en 2014
  • Adecuaciones hipotecarias
    14.079
  • Riesgo hipotecario
    61,7%
  • Tasa de morosidad
    12,9%
  • Alquileres sociales firmados
    654
  • Riesgo con empresas
    18,4%
  • Tasa de cobertura
    57,6%

Gobierno corporativo en la gestión de los riesgos

Uno de los aspectos más significativos que incorpora la normativa europea que hace efectivos los acuerdos de capital conocidos como BIS III es la introducción del gobierno corporativo como elemento fundamental en la gestión del riesgo. Así, esta norma establece la necesidad de que las entidades se doten de sólidos procedimientos de gobierno corporativo, incluida una estructura organizativa clara, procedimientos eficaces de identificación, gestión, control y comunicación de los riesgos, mecanismos adecuados de control interno, así como políticas y prácticas de remuneración que sean compatibles con una gestión adecuada y eficaz de riesgos.

A este respecto, BFA-Bankia responde plenamente al espíritu de la nueva regulación, asumiendo por parte de los órganos de gobierno la responsabilidad de la supervisión y control de los riesgos:

  • El Consejo de Administración es el órgano máximo de gobierno que determina y aprueba las estrategias y procedimientos generales de control interno, así como las políticas de asunción, gestión, control y reducción de los riesgos a los que el grupo está expuesto. Tiene constituidas diversas comisiones de ámbito interno con diferentes atribuciones referidas al control y seguimiento del riesgo.
  • La Comisión de Auditoría y Cumplimiento tiene, entre sus responsabilidades básicas, supervisar la eficacia del control interno de la entidad, la auditoría interna, en su caso, y los sistemas de gestión de riesgos. En particular, está en su competencia revisar periódicamente los sistemas de control interno y gestión de riesgos, para que los principales riesgos se identifiquen, gestionen y den a conocer adecuadamente.
  • La Comisión Consultiva de Riesgos asesora al Consejo de Administración sobre la propensión global al riesgo, actual y futura de la entidad y su estrategia en este ámbito. No obstante, el Consejo de Administración conserva la responsabilidad global respecto a los riesgos. La Comisión Consultiva de Riesgos tiene, entre otras, las siguientes funciones:
    • Vigilar que la política de precios de los activos y pasivos ofrecidos a los clientes tiene plenamente en cuenta el modelo empresarial y la estrategia de riesgo de la entidad.
    • Determinar, junto con el Consejo de Administración, la naturaleza, la cantidad, el formato y la frecuencia de la información sobre riesgos que deben recibir la propia Comisión Consultiva de Riesgos y el Consejo de Administración.
    • Colaborar para el establecimiento de políticas y prácticas de remuneración racionales que tengan en consideración el riesgo, el capital, la liquidez, la probabilidad y la oportunidad de los beneficios.
    • Presentar al Consejo de Administración las políticas de riesgos.
    • Realizar un seguimiento periódico de la cartera crediticia de la sociedad y del grupo, con objeto de proponer al Consejo de Administración el control de la adecuación del riesgo asumido al perfil de riesgo establecido, con particular atención de los clientes principales de la sociedad y del grupo, y a la distribución del riesgo por sectores de actividad, áreas geográficas y tipo de riesgo.
    • Verificar con carácter periódico los sistemas, procesos, metodologías de valoración y criterios para la aprobación de operaciones.
    • Proponer al Consejo de Administración la valoración, seguimiento e implantación de las indicaciones y recomendaciones de las entidades supervisoras en el ejercicio de su función y, en su caso, elevar al Consejo de Administración las propuestas de actuaciones a desarrollar, sin perjuicio de seguir las indicaciones recibidas.
    • Verificar que los procesos de información de riesgos de la sociedad son los adecuados para la gestión de los riesgos asumidos, así como proponer las mejoras que se consideren necesarias para su corrección en caso contrario.
    • Valorar si la unidad de riesgos cuenta con los procesos, recursos técnicos y medios humanos necesarios para el correcto desarrollo de sus funciones de manera independiente, conforme al perfil de riesgos de la sociedad..

La Comisión Delegada de Riesgos es el órgano encargado de aprobar los riesgos en su ámbito de delegación y tutelar y administrar el ejercicio de las delegaciones en los órganos inferiores, todo ello sin perjuicio de las facultades de supervisión que legalmente corresponden al Comité de Auditoría y Cumplimiento. Tiene carácter ejecutivo y, por consiguiente, podrá adoptar las correspondientes decisiones en el ámbito de las facultades delegadas por el Consejo. Sus principales funciones son las siguientes:

  • Adoptar las correspondientes decisiones en el ámbito de las facultades delegadas por el Consejo de Administración en materia de riesgos.
  • Informar al Consejo de Administración acerca de aquellos riesgos que pudieran afectar a la solvencia, la recurrencia de los resultados, la operativa o la reputación de la sociedad.

Marco de Apetito y Tolerancia al Riesgo

Incidiendo en la voluntad de la entidad de reforzar la importancia del gobierno corporativo de la gestión del riesgo y siguiendo las recomendaciones de los principales organismos reguladores internaciones, el Consejo de Administración aprobó en septiembre de 2014 el Marco de Apetito al Riesgo (MAR) en el Grupo BFA-Bankia.

Se trata de un conjunto de elementos que permite a los órganos de gobierno definir los niveles de apetito y tolerancia al riesgo, así como la comparación de estos con el perfil de riesgo real de la entidad en cada momento. El Marco de Apetito y Tolerancia al Riesgo del Grupo BFA-Bankia cuenta con tres elementos:

  1. Declaración de apetito y tolerancia al riesgo es el documento donde se determinan los niveles deseados y máximos de riesgo (apetito y tolerancia). Este ejercicio se realiza para el riesgo global (ratios de solvencia y rentabilidad) y para cada uno de los riesgos relevantes (crédito, liquidez, mercado, tipos de interés, operacional y negocio).
  2. Mecanismo de seguimiento y control mediante el cual la entidad se asegura de que el perfil de riesgo se mantiene en todo momento dentro de los umbrales establecidos.
  3. Facultades y responsabilidades, esto es, la asignación de las distint as funciones del proceso entre los distintos intervinientes.

Ventajas de la formalización
del marco de apetito al riesgo

Cumplir con los requisitos y recomendaciones sobre la gobernanza en la función de riesgos de la mayoría de los reguladores, entre ellos el nuevo regulador único europeo.

Mejorar la percepción de los riesgos a todos los niveles de la entidad, lo que incide en el fortalecimiento de la cultura de riesgos corporativa.

Supone un ejercicio de transparencia de cara a los agentes externos: accionistas, reguladores, agencias de rating, analistas e inversores.

Facilita la coherencia de los procesos de previsión y planificación con los objetivos de riesgos que afectan al capital, balance y cuenta de resultados.


Gestión de riesgos

La gestión del riesgo es un pilar estratégico de la organización, cuyo principal objetivo es preservar la solidez financiera y patrimonial del grupo, impulsando la creación de valor y el desarrollo del negocio de acuerdo con los niveles de apetito y tolerancia al riesgo determinados por los órganos de gobierno. Con este fin, proporciona las herramientas que permiten la valoración, el control y seguimiento del riesgo solicitado y autorizado, la gestión de la morosidad y la recuperación de los riesgos impagados.

Si en 2013 se inició un proceso de transformación de la función de riesgos con el objetivo de alinearse con las mejores prácticas, durante 2014 se consolidó este proceso, con el desarrollo y culminación de proyectos relevantes con los que se está construyendo una función mejor en todos los aspectos. El proceso de transformación se articula en tres pilares fundamentales:

  • Unos principios generales que deben gobernar la función, entre los que destacan su ámbito global, incluyendo todas las acepciones de riesgo relevantes en el conjunto del grupo, la independencia de la función y el compromiso de la alta dirección, ajustando el comportamiento a los más altos estándares éticos y cumplimiento escrupuloso de la normativa.
  • Un modelo organizativo: La función de riesgos se estructura bajo el criterio general de tener una visión integral de todo el ciclo de vida del riesgo. De esta forma, la gestión del riesgo de crédito se apoya en las unidades de Riesgos Mayoristas y Riesgos Minoristas, aglutinando, cada una en su ámbito, todas las funciones de admisión, seguimiento y recuperaciones. En 2014, se reforzó la estructura con la creación de una Dirección de Industrialización de Procesos de Riesgos, cuyo objetivo es contribuir a una gestión sistemática y eficaz.
  • Un plan de transformación: En 2014 se desarrollaron una serie de proyectos planificados en 2013 que dieron lugar a resultados como el desarrollo del Marco de Apetito y Tolerancia al Riesgo.

Principios generales que gobiernan la gestión de riesgos

  1. Función de riesgos independiente y global, que asegura una adecuada información para la toma de decisiones a todos los niveles.
  2. Objetividad en la toma de decisiones, incorporando todos los factores de riesgo relevantes (tanto cuantitativos como cualitativos).
  3. Gestión activa de la totalidad de la vida del riesgo, desde el análisis previo a la aprobación hasta la extinción del riesgo.
  4. Procesos y procedimientos claros, revisados periódicamente en función de las nuevas necesidades, y con líneas de responsabilidad bien definidas.
  5. Gestión integrada de todos los riesgos mediante su identificación y cuantificación, y gestión homogénea en base a una medida común (capital económico).
  6. Diferenciación del tratamiento del riesgo, circuitos y procedimientos, de acuerdo a las características del mismo.
  7. Generación, implantación y difusión de herramientas avanzadas de apoyo a la decisión que, con un uso eficaz de las nuevas tecnologías, faciliten la gestión de riesgos.
  8. Descentralización de la toma de decisiones en función de las metodologías y herramientas disponibles.
  9. Inclusión de la variable riesgo en las decisiones de negocio en todos los ámbitos: estratégico, táctico y operativo.
  10. Alineación de los objetivos de la función de riesgos y de los individuos que la componen con los de la entidad, con el fin de maximizar la creación de valor.

Organigrama y funciones de la Dirección de Riesgos

Con el objetivo de reforzar el proceso de transformación de la función de riesgos se llevó a cabo en el último año una serie de cambios importantes:

  • Se creó una nueva dirección cuya misión es la industrialización de los procesos de riesgos. Esto significa, en primer lugar, que todas las actividades relacionadas con la gestión de riesgos deben estar ordenadas en procesos bien definidos y documentados. A partir de ahí, es necesario industrializar todos aquellos que requieran una sistemática en su desarrollo, asignando de manera óptima los recursos disponibles, internos y externos, a las distintas actividades. Como en todo proceso industrial, las distintas actividades que lo conforman deben estar adecuadamente coordinadas y dimensionadas y deben ser, además, eficientes, para lo que es necesario poner a disposición de los gestores las herramientas más adecuadas.
  • También se creó una dirección especializada en la gestión de los procesos de reestructuración de grandes acreditados. Con ello se posibilitará la propuesta de nuevas soluciones en los procesos de reestructuración de deudas; mantener un control y seguimiento de las operaciones especiales que se generen, y la reestructuración de clientes y colectivos singulares, especialmente cuando se requiere una visión transversal (minorista y mayorista). En suma, maximizar la recuperación de la deuda de casos especiales que, por su complejidad, importancia o falta de resultados en las actuaciones previas, requieren una actuación no estandarizada con los deudores y terceras partes implicadas.
  • Por último, las funciones de Control Interno y Validación se integraron en la Dirección de Secretaría Técnica de Riesgos. Esto no representa ningún cambio en cuanto a la importancia que se otorga a estas funciones cuyo desarrollo forma parte del Plan de Transformación.

Tras estos cambios, la estructura organizativa de la Dirección de Riesgos se estructuraba de la siguiente manera a final de 2014: